中期経営計画（以下、中計と記載）は、3年に一度、3か年の計画を立て、ステークホルダーの皆さまにご覧いただき、これからの住友化学の成長を感じてもらうことを目的の一つとしています。しかし、2025-2027年度のそれは、策定段階からして従来とは異なる様相を呈していました。

見据えたのは3年先ではなく、5年先、10年先。2023年度の業績悪化を踏まえ、われわれはどう生き残っていくのか。短期的なKPIがどうとか、具体的な数値がこうとか、そういった定量的な話ではなく、どう復活し、どう再成長していくのか。それこそ定性的なことから議論が始まっていきましたからね。

しかも中計発表に先んじての従来の5部門から現行の4部門体制への再編成、それに伴う各事業部の統廃合を進めながらの検討でした。結果、かなり混沌とした状況下での議論であり、策定でもありました。

言うなれば、中計の策定は手段であって、新生住友化学を目指すためにはどうするんだという長期計画をまとめることこそが、真の目的となっていきました。それを各部門で取りまとめ、さらに全部門で話し合い、中計へと落とし込むような経過をたどりました。

それに中計のつくり方自体も、「従来の型にハマったやり方をしていてはダメだ」「新しいアプローチが必要だ」と、まさにゼロベースからのスタートとなりました。

私は当時、前任者から業務を引き継いで後から合流しましたが、もともと所属事業部の再編を受けての異動でもありましたので、そうした危機意識を強く持って着任しました。

AGL部門では、組織横断的に20代を中心とした部門の若手を集め、彼らに再生に向けた計画案を策定してもらい、部門幹部が彼らの答申内容にフィードバックを行うことで議論を深めていきました。実際、彼らの答申案については、部門の中計を構成しているものもあります。将来を担う存在、別の視点をもった存在としての「個」の尊重がそこにはありましたし、それが何より必要でした。

事実、計画策定の過程では、そうした改革に向けた強いモメンタムを感じる場面が数多くありましたね。スローガンとなった「Leap Beyond」について、役員同士がそれぞれの問題意識や覚悟を率直にぶつけ合う議論は、個人的にも印象的でした。こうした熱量を、計画や制度としてどう具体化し、機能させていくか。これからの取り組みが重要だと認識しています。

AGL部門において前提にあるのが、「現代農業からリジェネラティブ農業への変化」です。世界人口の増加とともに高まる食糧需要に対し、効率的な生産で応えてきたのが現代農業でした。一方で、土壌浸食、水質汚染、温室効果ガスの排出、生物多様性への影響など、サステナブルとは言いがたい社会課題を引き起こしてきたのも事実です。

安定的な生産を担保すると同時に、食の安全や安心も確保しながら、いかにしてそうした社会課題の解決を図っていくか——。その答えがリジェネラティブ農業、環境再生型農業であると。

当部門では、既にサステナブルな農薬の開発・製造に取り組むとともに、関連事業の買収も進めてきました。ただし、こうした動きは競合他社も同様です。だからこそ、収益最大化に向けては、製品コスト競争力とグローバル供給体制の強化が欠かせません。どの国で、どの事業を取りに行くのか、あるいはどう協業するのか。レジリエントな供給体制の構築に向けた議論を重ねながら、計画を策定しています。

私は、各部門から上がってきた計画を住友化学として一つにまとめていく立場にありますが、業務を通じて改めて感じているのが当社の多様性です。それこそAGL部門が、10年、20年という長期目線でシーズ創出から事業化、買収・協業を通じたグローバル展開までを着実に積み上げていくのに対し、ICTM部門は、研究から販売までのサイクルを3年、あるいはそれ以下のスピードで回し続けている。部門ごとに目線も、やり方も、時間軸も異なる。こうした違いこそが住友化学の強みになっているのだろうと、興味深く感じています。

確かにICTM部門が向き合っている世界は、時間軸が短いですね。中計の策定過程では、ICTM部門として自前主義で培ってきた強みを前提にしつつ、外部の知見・技術を取り入れることの重要性も論点として整理しました。その中で、AGL部門がM&Aを積極的に実施している点にも注目し、事業機会を逃さない観点から、協業・共同開発・委託研究などを含む外部連携の活用可能性について議論しました。

その点については個人的な反省もあり、ADM部門も強く意識しています。過去、私は、あらかじめ仮説を立てたうえで、M&A候補のロングリストをつくって待機していなかった。ところが、いきなり「1か月後に興味があるかどうか返信をください」との打診を受け、結局、時間が足りずに不首尾に終わったという苦い経験があります。変化の激しいマーケットであったとしても、仮説ベースで構わないから長い目で見ておく。大事ですね。

いろいろなテーマ、製品であったり、その市場の変化だったりに即応していくためには、自前主義からの脱却も必要となってくるでしょうね。クロスボーダーのM&Aを早くから手がけたことで、AGL部門もグローバル化が進んでいったわけですし。

ただ、われわれにも反省点があって、レジリエントな供給体制をグローバルに構築していくという計画の背景には、現状に満足せず、意思決定や実行のスピードをこれまで以上に高めていく必要があるという認識があります。現に農薬領域においても中国勢やインド勢の技術力向上は看過できないものがあり、1年後も同じものが売れる保証はなくなっている。この点でわれわれもまた、ICTM部門がもつ「スピード」を見習っていく必要があると考えています。

ICTM部門に求められているのは、「最先端の市場と向き合う」ということ。ご指摘にあったとおり、われわれが相手にする市場はサイクルが短く、変化の激しいマーケットです。それでも2025年の中計策定を機に、われわれは現状の延長ではなく、2030年以降の社会や市場がどう変化するかを常に意識するようになりました。例えば10年後のAIがどうなっているのか、その姿を明確に描ける人は誰一人としていないわけですが、それでもわれわれは未来を絶えず想像し、次の産業革命が起こるのではないかというところまでを意識しながら、バックキャストで計画に落とし込み、実行へと移しています。

投資計画も盛りだくさんの内容となっていますものね。

ICTM部門はグローバルに展開してきたものの、これまでの取り組みが韓国・中国など東アジアにやや偏っていた点を課題として捉え、今後は米国やインドを含む地域にもより広く向き合い、展開を強化していく方針です。あわせて、半導体分野のさらなる拡大・進化を見据え、電力消費を重要な社会課題として認識したうえで、サーマルマネジメント領域に注力し、外部提携も含めて取り組みを進めていくことにしています。

そう言えばさん、計画策定のなかで過去20年分の中計も振り返られていましたよね。

そうですね、そうした過去20年分の変遷を振り返るなかで実感したのは、先輩方が既存技術を新たな市場に展開してきた歩みであり、変化を恐れず挑戦し続ける姿勢でした。

振り返りの中で特に印象的だったものはありますか？

いくつか事例はありますが、特に印象的だったのがディスプレイ関連です。当時も部門の主要事業の一つではあったものの、市場でナンバーワンという位置づけではありませんでした。そこで、大口顧客の拠点がある韓国や台湾へ積極的に進出し、現地に生産体制を整えることで競争力を高め、最終的にはトップシェアへと伸ばしていきました。現在、われわれは地域ポートフォリオの拡大を計画に盛り込んでいますが、そこには当然、こうした先人たちの経験、心意気が後押しとなっていることは間違いありません。例えば、成長市場であるインドでも同じことができるだろうと。

ADM部門について言えば、錠剤に代表される伝統的な低分子医薬と、グローバルでの開発競争が進む医薬用オリゴ核酸や再生細胞医薬という対照的な二つのマーケット、つまりある程度成熟した市場と成長市場の両方と向き合っているというのが現在の状況です。

私もADM部門の計画を実装するために検討進めるなかで、低分子、オリゴ核酸、そして再生・細胞医薬と、それぞれ当社が置かれている立場が全然違うのだと再認識しました。

そう、まず市場の特性が違うのと、かつ自分たちのポジショニングが違う。加えて、顧客がどこまで求めているか、競合との力関係が違うから、計画も個別具体的に一つひとつ考えなくてはいけない。それが当部門のユニークさでもあるわけですが。

おそらく2025-2027年度中計の策定が従来のそれと異なったのは、まさにそこの部分で、「うちの強みって何だろう？」ということを各部門、各事業部、そして各製品と、一つひとつ掘り下げていったところにあると思います。解像度を上げていったというか、粒度を細かくしていったというか。

社長の水戸さんが言う「勝ち筋」という言葉が皆の頭にあったからでしょうね。

ADM部門もそれによって二つの特徴と、それを踏まえた勝ち筋が見えてきました。一つは、パイプラインの情報から市場がどのように成長するか、トレンドがどうなるか予想がつきやすいという特徴。もう一つは受託産業であるがゆえ、特に製薬会社が技術的にリードしている場合、品質でも、価格でも差がつきにくいという特徴です。そこで前者については、状況を丁寧に整理し、選ばれるためには、長期的にどのような技術や設備を保有すべきかを見極めていくこと、成果が5年先にあらわれることを信じてすべきことを着実に実行することが重要です。そして後者については、ものづくり以上によりサービス業としての側面が強くなるため、競合との戦いに勝つにはモノ自体の価値だけでなく会社の組織能力、すなわちプロセス開発力だけでなく、応答スピードや質の高い提案を中心とした顧客満足につながる能力を向上させることが重要であると考えています。打ち手の着実な実行および顧客満足度向上、両方の観点で、強い体制、組織となることを、当部門は目指しているところです。

EGM部門はいま、大きな転換期にあります。主に中国競合の新増設ラッシュを背景とした需給軟化によって市場環境が変化する中で、私たちはその変化を前提に、選択と集中による事業ポートフォリオの再構築を進めています。同時に、将来の成長を見据えて、環境負荷低減事業への転換を図っています。

化学メーカーにとって、石油化学は長く主役でした。

そうですね。時代の変化に合わせて「勝ち筋」を見極め、競争力を高めるための構造転換を進めることが重要だと捉えています。現在は、他社との連携も含めて計画を推進しており、言い換えれば、将来に向けて足場を固める“ブレーキ”を適切に踏みながら、次の成長に備えている状況です。

さまざまな事業領域を持つ住友化学だからブレーキが踏めるとも言えますよね。

多様な事業を展開し、部門間の相互扶助が成り立つ当社だからこそ、変化局面でも全社視点で優先順位をつけ、経営資源を最適配分しながら変革を前に進められると感じています。それに事業を整理するという経験は、これはこれで学ぶことの多い業務であることは確かです。

一方で、環境負荷低減事業への転換を図るためのアクセルも踏まなくてはいけない。

まさにそこが重要で、環境負荷低減の領域は国内外で注目が高まる一方、技術や市場が発展途上のテーマも多く、検討すべき論点が幅広いのが特徴です。コストや社会実装に向けたハードルなど、手強い課題が多く存在します。

状況も厳しければ、環境も難しい……。

おっしゃるとおりで、ただ、どの事業も永遠に同じ環境が続くわけではありません。私たちは石化業界再編という滅多にない大変革の局面に当事者として立ち会っている。その現実をポジティブに受け止め、自分の視野と実力を広げる機会として自らの経験として取り込んでいく姿勢が大切だと思っています。環境負荷低減ビジネスも、手探りの部分があるからこそ、事業の形を自分たちで設計し、ルールメイクにも関与できる余地が大きい分野だと思っています。

本当にそのとおりですね。

さんが指摘したとおり、住友化学はいま、大きく変わろうとしています。AGL部門が稼ぎ頭となり、ICTM部門がそれに続き、共に会社の成長ドライバーとして期待されている。ADM部門、EGM部門も2030年以降の躍進を見据え、着々と足場固めを行っている。

策定した計画を実装していくうえでもっとも大切なことは、自分の仕事が会社全体の判断や方向性とどのように繋がっているのかを一人ひとりが意識すること。そうした姿勢がいま、着実に実績となって表れ始めていることは間違いありません。

さんの言うように、自分の所掌範囲についてオーナーシップをもち、いかに付加価値を出せるかを真剣に考えられるか否かで、その結果は大きく変わっていきます。

加えて、真剣に考えれば考えるほど、やらなければいけないことがたくさんあることがわかるし、皆もそれを実感している。正直、大変ではあるよね（笑）。

けれども、やらなければいけないことがたくさんあるということは、やれること、やりたいことがいっぱいある、そういうことでもある。

そのとおり！（笑）

本当にそうで、「あれもやれる、これもやれる」と。個人的な話をすれば、これまでを振り返れば本当に好きなことに多く取り組ませてもらえた。やることがたくさんあるということは、それだけチャンスがあるということであり、素晴らしいことなんですよ。

そうして自分のやりたいことにチャレンジする先に、世界の最先端の製品や技術に使われ、社会の発展や人々の暮らしをより便利で豊かにする、そんな製品や事業を生み出していく。そういう姿を、これからも追求し続けていきたいですよね。

会社の認知度や規模感ではなく、日本人が誇れる会社になれたら最高だと思うんですよね。

私もそう思っています。社会が本当に困っていることを課題として設定し、その解決に向けて本気で取り組める会社——。その先に、見えてくる景色かもしれませんね。

ますますキャリアも多様化していく中で、終身雇用で働くつもりで入社する人は少ないのかもしれない。それでも、新入社員を迎える以上、そこからはじまる40年という会社生活を守っていく、言い換えるなら40年後まで会社を存続させる責務が、私たちにはある。言いたいことを言い、やりたいことをやらせてもらってきたからこそ、私たちはこのおもちゃ箱のような住友化学を次代へとしっかりと継承していきたい。

そのためにも、時代の先を行って変化し続けること、同時に自分自身も進化し続けることを、私たちはいつまでも諦めないでいたいですよね。